I denne artikel har jeg lavet en beskrivelse af en supervision, for at synliggøre en tankegang ifht RBL.
En supervision i en Familieafdeling i en alvorlig sag, med en meget dysfunktionel familie, der bestod af en mor, en far og 2 børn på hhv. 3 år og 9 mdr., hvor der var arbejdet dybt seriøst og effektivt gennem de sidste knap 2 år.
Afdelingen var startet med at indsætte én familiekonsulent, der fandt ud af at det var en ganske betragtelig opgave, og for ikke at slide konsulenten helt ned, blev endnu en konsulent sat på opgaven, så den kunne deles.
Godt 3 mdr. før supervisionen er der yderligere tilført 2 konsulenter, samt rengøringsfirma etc.
Familien blev flyttet 14 dage i sommerhus, imens deres lejlighed blev gjort ren.
I sommerhuset kan der konstateres, at konsulenterne mener at de får fat, men allerede få dage efter hjemkomsten eksisterer samme gamle mønstre.
Der er ingen tvivl om at alle medarbejdere har arbejdet efter alle eksisterende regler og normer.
Lidt baggrund:
Det skal konstateres at dysfunktionen i familien ikke handler om manglende intelligens eller handicaps af direkte fysisk karakter, dog har manden en del smerter i kroppen.
Indholdet af familiens dysfunktioner er temmelig omfattende og indeholder, dels en voldsom grad af svineri, med mad, affald, brugte bleer, hund og kat der besørger indendørs. dels blandingsmisbrug og dels meget voldsomme diskussioner med råben og skrigen, samt mulige voldsreaktioner, de voksne imellem. Der er mistanke om mulig incestiøse forhold, da den 3 årige dreng muligvis har båret lugt af et moderskød.
Moderen har institutionsopvækst og er sexuelt misbrugt. Faderens baggrund er Institutionsopvækst.
Nu 12 uger efter den funktionelle sommerhusperiode – med projekt ny start – overgår konsulenterne til at familien skal have klaret bestemte ting inden for de næste 3 uger.
Konsulenterne mener at der er udvikling og at familien samarbejder.
Fra start skal det oplyses, at familien ikke selv mente, at der var brug for Konsulenterne.
Forvaltningen har fra start, gået i en konstant overvejelse om tvangsfjernelse af børnene.
Men hvad er det så der gør, at der inden for denne lange periode ikke er sket enorme forandringer i en intelligent families mønstre, der gør dem i stand til at overtage alle basale funktioner. Hvad er det der gør, at de stadig bevæger sig i de generelt samme mønstre som ved de første møder med Forvaltningens konsulenter.
Under supervision kommer jeg til at spørge om familien i samtaler om processen har sagt ”ja” til konsulenternes deltagelse og ”ja” til, at der skal laves de forandringer Forvaltningen forlanger, da jeg ikke helt kan forstå udviklingen, hvor familien fra at have én konsulent, nu har 4, samt forskellige eksterne hjælpefunktioner og at forvaltningen stadig ikke har opnået, at komme frem til en vedvarende forandring af familiens mønstre.
Jeg får det svar, at Lederen mener, ”At konsulenterne siger, at familien samarbejder og at har sagt ”ja” til konsulenterne.”
Men hvis de siger/har sagt ”ja” til konsulenterne – og ”ja” til forandring – og alligevel gennem næsten 2 år, har måttet tilføres yderligere mandsopdækning – hvordan kan det så være et ægte ”ja”, når alle væsentligste resultater udebliver hos en familie med normal intelligens og mulige resurser.
I mine overvejelser og metode, bliver det som regel en opdagelse, at når vi indsætter den yderligere bemanding, ofte kun er et udtryk for, at sagen i virkeligheden ikke er lykkedes, men at vi er i gang med at vedligeholde et mønster og at vi selv overtager og udbedrer dysfunktionen – At vi ikke tillader virkeligheden. Familien overtager ikke opgaverne – og er dermed heller ikke deltagere. Familien får en grad af ”omsorg”, der fratager dem muligheden for at skabe sin egen udvikling og succes.
Jeg bemærker en tydelig modstand på min udtalelse, fra Familieafdelingen, der meget konkret kommer med en reaktion og konkret udtalelse, som reaktion på ovennævnte, ”At det er nogle yderst kompetente og dygtige medarbejdere, der er ansat”. Hvilket jeg på ingen måde er i tvivl om, men i Relationsbaseret Ledelse, er det opmærksomheden på netop dette lille lag og metoden, der handler om ægte ”ja” eller ”nej”, der skaber den store forskel, i den fortsatte udvikling i arbejdet med enkeltpersoner eller familier.
Jeg fornemmer en vis irritation og modstand, ( dog med et smil på læben) over at jeg gennem mine udtalelser jo naturligvis sætter spørgsmålstegn, ved deres resultater og opnåede mål.
Jeg fornemmer at det rammer Lederen lettere personligt, at blive ramt på sine medarbejderes mulige manglende kvalifikationer. Og selvfølgelig kan jeg tage fejl, men hvad nu hvis det rent faktisk forholder sig sådan, at familien ikke har sagt ”ægte ja” til forandringer.
Hvis vi ser på magtforholdet mellem Forvaltning og Familie, så vil familien jo ikke være et øjeblik i tvivl om, at de er truet på deres eksistens og kan, hvis de ønsker det, sige ”ja” til alt – alene for at overleve.
Men jeg har endnu ikke oplevet, at der er nogen der har sagt virkelig ægte ”ja” til forandringer, der ikke har rykket og forandret tydeligt inden for forholdsvis kort tid.
Jeg lægger mærke til at Lederen ikke blev nysgerrig på min påstand om, at konsulenterne manglede et helt specifikt lag – at de måske ikke har været i stand til at få det ægte, dybt og vedstået ”ja” til en samarbejdsaftale.
Jeg kan tænke, at det også er en ganske ubehagelig tanke, at meget veluddannede medarbejdere ikke har opnået det resultat, der var brug for og det falder jo ofte tilbage på Ledelsen, der har brug for at skabe succes.
Er den manglende nysgerrighed og den tydelige modstand et naturligt reaktionsmønster, når vi bliver ramt på en slags faglig stolthed på firmaets vegne…? – Ja selvfølgelig er det da det – men er det det der er brug for…?
Jeg kan kun i min daglog konstatere, at det præcis er dette ekstra lag, der kan fremprovokeres gennem RBL.
Det er min påstand, at denne familie ikke har deltaget i Konsulenternes arbejde og ikke har sagt ”ja” til opgaven – at overtage og forandre deres liv.
Jeg har undladt at gå i detaljer om de faktuelle dysfunktioner, da de ikke er relevante for min konstatering af et muligt manglende ”JA” til forandringerne.
Der blev i den videre samtale dog sat gang i en videre tankeproces om det manglende ”ja”
”Uden ægte tilladelse til at deltage i et andet menneskes liv eller familie, findes der ingen mulighed for at skabe forandring af varig karakter.”
Dette er én af RBL´s arbejdsmæssige grundtanker og den der blandt andet er med til at skabe vores udviklingsmæssige høje succesrate.
Hvis der på metoden fremkommer et ægte ”nej”, er det et præcis lige så værdifuldt resultat, da dette giver mulighed for at reagere og handle derefter.
Og i ovennævnte sag ville dette måske have indebåret, at resurserne kunne være sparet en del af vejen (Der SKAL tjekkes ordentligt af, så vi med sikkerhed kan stå inde for beslutningerne…) og dermed have opløst familien og foretaget nødvendige anbringelser.
Denne beskrivelse er ikke sagsbetinget, men et udtryk for, at jeg mener, at der kan være mulighed for at skærpe en indsigt og kompetence, der er meget overset i vores hjælpefunktioner.
Den kræver en personlig indsigt og opmærksomhed, der skal trænes og udvikles gennem gentagen opmærksomhed og nysgerrighed på umiddelbare reaktioners tydelige tilkendegivelser.
Det er dét Relationsbaseret Ledelse går ud på – At lede i relationens betydning og arbejde ud fra viden om tillidens størrelse.